Les 6 indicateurs à regarder pourpiloter sa trésorerie

A minima, suivez vos comptes bancaires ! Nous recommandons de le faire au moins deux fois par mois. Vérifiez les encaissements liés à des paiements de clients et les décaissements.

A force de les vérifier, vous développerez des logiques de bon sens et aurez l’expérience de la temporalité des paiements et des prélèvements.

Cela semble évident, alors faites-le.

Le chiffre d’affaires c’est le volume de ventes multiplié par le prix des produits vendus. Dans un monde parfait, les clients achètent vos produits et le cash apparaît dans la journée ou le lendemain sur vos comptes bancaires. Dans le monde réel, rien n’est si simple.

Selon votre modèle d’affaires (B2B, B2C), la vitesse à laquelle vous encaissez les factures peut varier entre plusieurs jours et plusieurs mois. Lorsque vous établissez une facture, prévoyez toujours un échéancier pour savoir si le client va payer sa créance en une fois, auquel cas vous pouvez faire un geste commercial pour remercier sa rapidité. Si vous proposez des facilités de paiement, n’hésitez pas à relancer votre client pour vous faire payer.

Le non-paiement des créances est une des causes majeures de faillite pour les entreprises. Si vous avez un doute, prenez l’habitude de vérifier la solvabilité du client via les banques ou les sources officielles. En posant des questions sur les activités et la structure, vous serez plus à même de mesurer si vos partenaires ont la capacité d’honorer leurs dettes. Vous pouvez aussi souscrire un contrat d’assurance-crédit qui vous offrira des garanties contre les retards de paiement et les impayés.

La situation s’inverse, vous êtes le client. Vous avez acheté des matières premières, des prestations de service, une machine-outil et devez honorer vos engagements. Pour optimiser votre trésorerie, comparez votre calendrier client avec votre calendrier fournisseur. Quand est-ce que l’argent rentre ? Quand est-ce que l’argent sort ? L’idéal bien sûr est que le cash rentre avant de payer vos fournisseurs pour ne pas avoir une trésorerie négative.

Comme dans l’exemple précédent, si votre trésorerie est positive, vous pouvez régler tout de suite et exiger un escompte. Si votre calendrier de paiement profile d’importantes dépenses dans les semaines à venir, vous pouvez négocier avec le fournisseur un délai de paiement. Si votre entreprise rencontre des difficultés, jouez carte sur table et demandez un allongement des délais.

Pas de business sans confiance. Il vaut mieux être transparent avec ses fournisseurs et leur faire part de vos difficultés plutôt que de les cacher et créer des conflits. La réputation de votre entreprise est aussi un atout stratégique pour développer l’activité et négocier avec les partenaires institutionnels.

Avant de créer son entreprise, l’exercice de rédaction d’un business plan est utile pour aider l’entrepreneur à visualiser comment son activité créer de la valeur. Cette étape primordiale permet d’estimer vos ventes et les coûts liés à ces ventes. Parce qu’un business model viable peut être déficitaire mais ne peut  le rester éternellement, les charges ne doivent pas excéder le montant total des ventes.

Pour chacune de vos activités ou de vos produits, il faut estimer le coût de revient pour calculer le taux de marge d’exploitation ou marge brute. Si vous commercialisez dix produits, avoir calculé ce taux va vous permettre d’identifier quels sont les produits qui rapportent le plus et le moins. Cette information est utile pour prendre des décisions stratégiques et maximiser vos gains futurs.

Dans le cadre de la trésorerie, il faut pousser les produits à forte marge pour faire rentrer du cash. Vendre à perte n’est pas un choix durable. Vous pouvez stopper la distribution d’un produit ou réfléchir à une nouvelle version avec des coûts d’exploitation réduits.

Le besoin en fonds de roulement est un indicateur financier qui se calcule de la manière suivante : on part du postulat que les stocks non vendus et les créances clients sont des sommes en attente d’être encaissées. Si l’on considère que les dettes fournisseurs et fiscales sont des sommes en attente d’être décaissées, le BFR est la différence entre les encaissements et les décaissements.

BFR = stock en cours + créances clients – dettes fournisseurs – dettes fiscales L’étude du BFR dans le temps vous permet de mesurer le besoin en financement. C’est un KPI (en anglais key performance indicator) de la bonne santé de votre entreprise puisqu’il exprime les besoins en trésorerie qui résultent des décalages entre les entrées et les sorties de cash-flow. Le BFR reflète votre capacité à faire face aux échéances court terme. Il faut travailler à sa réduction structurelle via des leviers de financement.